在中國(guó)，大型企業(yè)往往具有非常高的審美性，它們常常是高薪、高品質(zhì)、工作穩(wěn)定的代名詞，民營(yíng)企業(yè)中不乏巨大的企業(yè)明星，他們掌握著國(guó)民生活幾個(gè)最重要的領(lǐng)域，比如阿里的電商、百度的搜索、騰訊的社交，這些企業(yè)憑借著早期的技術(shù)積累，良好的運(yùn)營(yíng)管理，不斷擴(kuò)充，給社會(huì)創(chuàng)造了無(wú)與倫比價(jià)值，自己也賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，算得上中華民族的驕傲了。
顯然，這些企業(yè)都是值得尊重的企業(yè)，消費(fèi)者尊重他們，有關(guān)部門(mén)尊重他們，銀行也尊重他們，于是，這些企業(yè)不愁市場(chǎng)，消費(fèi)者愿意為之買(mǎi)單；不愁政策優(yōu)惠，有關(guān)部門(mén)的章給他們蓋起來(lái)要迅速得多，畢竟，這是造福整個(gè)社會(huì)的事兒；同樣，他們也不愁貸款，銀行如此強(qiáng)勢(shì)，總是要把錢(qián)帶給“最有錢(qián)”的人。正是在這樣的背景下，大型企業(yè)，特別是有資本積累、技術(shù)沉淀的企業(yè)都能越做越大，他們把自己的領(lǐng)域做到極致之后，開(kāi)始享受壟斷利潤(rùn)和壟斷情緒，接著他們又開(kāi)始擴(kuò)張，比如搞電商的去做手機(jī)，搞游戲的去做手機(jī)，搞社交的去做手機(jī)，搞空調(diào)的也做手機(jī)，而搞手機(jī)的人則去做電商，但如你所見(jiàn)，轉(zhuǎn)型做手機(jī)的大企業(yè)基本上都失敗了，特供機(jī)紅火了僅6個(gè)月就全面消失了；而轉(zhuǎn)型做電商的大企業(yè)還在掙扎之中，茍延殘喘了接近7年，事實(shí)上，這些例子只是企業(yè)“船大難掉頭”的一個(gè)縮影，強(qiáng)悍如微軟，十年來(lái)燒了100多億美元，也沒(méi)有在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域做出什么成績(jī)。
而與之形成鮮明對(duì)比的是，中國(guó)的中小企業(yè)生存環(huán)境越來(lái)越差，銀行在他們面前從來(lái)就是高高在上，拿到優(yōu)惠政策的概率也也非常小，最困難的，還是人才的匱乏。這樣的現(xiàn)象是現(xiàn)實(shí)，也是無(wú)奈。事實(shí)上，應(yīng)該是以中小企業(yè)為主體，讓整個(gè)經(jīng)濟(jì)活潑、生命力強(qiáng)，而不是把越來(lái)越多的資本和人，強(qiáng)塞到大企業(yè)里。
企業(yè)大了，什么病都有
企業(yè)變大了之后，就好像人變老了一樣，渾身的毛病，其中最突出的無(wú)疑是官僚作風(fēng)，效率低下，而且受中國(guó)國(guó)情的影響，大企業(yè)容易陷入內(nèi)耗，比如《潛伏》里的明爭(zhēng)暗斗，就恰到好處地詮釋了這種內(nèi)耗的精髓：
一般來(lái)說(shuō)，大企業(yè)的會(huì)議比較多，而且參會(huì)人員有很多是一方諸侯，在這種會(huì)議上，討論事情之余，還要顧及面子、身份、地位，畢竟，誰(shuí)也不想在小弟面前丟臉，加入，這些復(fù)雜的元素常常讓大企業(yè)的會(huì)議冗長(zhǎng)，效率低下，更可悲的是，這些耽誤員工時(shí)間的大型會(huì)議往往不會(huì)有什么重要的結(jié)論，那些三五成群，只發(fā)生在走廊里的竊竊私語(yǔ)，往往能成為左右企業(yè)生死的關(guān)鍵談話(huà)，如此的悖論幾乎是全部巨型企業(yè)的通病。
另外，隨著企業(yè)組織擴(kuò)大，往往將分工細(xì)化，且獨(dú)立核算KPI，更詭異的是，不同部門(mén)的KPI常常是沖突的，比如成本部門(mén)的KPI是控制支出，他們會(huì)想方設(shè)法地通過(guò)各種手段來(lái)節(jié)約開(kāi)支，甚至經(jīng)常把員工出差的臥鋪改為硬座，但銷(xiāo)售人員需要見(jiàn)客戶(hù)，需要請(qǐng)客吃飯，恨不得打飛機(jī)過(guò)去，一旦這種矛盾出現(xiàn)，相互對(duì)立之時(shí)，只能通過(guò)高層和CEO去解決，也就是說(shuō)，獨(dú)立核算KPI的系統(tǒng)之下，CEO會(huì)很忙，他常常要花費(fèi)大量的精力去平衡這種微妙關(guān)系以消除內(nèi)耗，每天忙得就跟皇上一樣。
人員內(nèi)耗，會(huì)議效率問(wèn)題，這是人性的弱點(diǎn)，只是大企業(yè)的組織把這種弱點(diǎn)給放大了，而且遠(yuǎn)不止如此，事實(shí)上，貪婪、自私、惰性都會(huì)因不清醒的企業(yè)制度而得到放大，如前文所述，大企業(yè)常常會(huì)樂(lè)于把工作分工細(xì)化，而且獨(dú)立核算KPI，這就會(huì)造成工作之間的相互推諉、扯皮；而當(dāng)一個(gè)企業(yè)在某個(gè)領(lǐng)域取得巨大的成功之時(shí)，心理狀態(tài)就會(huì)發(fā)生微妙的變化，認(rèn)為自己無(wú)所不能，加之，政策的優(yōu)惠、銀行的貸款都因其“成功者”的身份而接踵而來(lái)，讓其忘乎所以，但這些往往都是一些不成熟的拓展，成功比率并不高，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“特工手機(jī)”就是最好的例子，而這種不成熟的嘗試，最應(yīng)該遭到詛咒的就是大企業(yè)之于社會(huì)資源的浪費(fèi)，如今那些賣(mài)不出的特供機(jī)已無(wú)人問(wèn)津，也沒(méi)有人去衡量因此而占用的資本、人才到底損耗幾何，畢竟，這事兒對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)影響不大，對(duì)于員工個(gè)人卻影響非常深遠(yuǎn)。
事實(shí)上，大企業(yè)之于社會(huì)的影響非常大，不僅是經(jīng)濟(jì)層面的，更會(huì)影響社區(qū)人才的發(fā)展方向，比如從華為出來(lái)的員工會(huì)變成狼，而從中興出來(lái)的員工更像牛，這就要求企業(yè)家的境界和覺(jué)悟都要非常高才行，所以，大企業(yè)不能多，否則，好的企業(yè)家會(huì)不夠用。
破釜沉舟，中小企業(yè)的突圍之路
筆者常常思考，為什么大型企業(yè)的轉(zhuǎn)型多半會(huì)失敗呢，其實(shí)最重要的原因在于，大企業(yè)在日子好的時(shí)候，一般會(huì)有豐碩的利潤(rùn)來(lái)源，這讓其缺少破釜沉舟的勇氣；而當(dāng)他們的日子變差的時(shí)候，那些官僚、貪婪、效率低下的毛病依舊存在，而且已滲入骨髓，要想重新創(chuàng)業(yè)比登天還難，在這種背景下，要么貪食固有利潤(rùn)，過(guò)一種平庸的日子，比如微軟靠著window和office兩大軟件依舊能賺錢(qián)，于是，他們?nèi)康臅?huì)議都會(huì)圍繞這兩大軟件展開(kāi)，無(wú)休無(wú)止、無(wú)怨無(wú)悔；要么干脆宣布破產(chǎn)，徹底碾碎自己，又或者轉(zhuǎn)售給其他企業(yè)，比如夏普，他們幾度想要咸魚(yú)翻身，但終因財(cái)務(wù)狀況太差，而讓郭臺(tái)銘生吞又活剝。
事實(shí)上，健康的國(guó)民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中，應(yīng)該重點(diǎn)鼓勵(lì)中小企業(yè)的發(fā)展，他們活力四射，沒(méi)有官僚主義的麻煩，創(chuàng)意文化相對(duì)濃重，而且這些企業(yè)因沒(méi)有退路，常常能夠破釜沉舟，攻克一項(xiàng)項(xiàng)技術(shù)壁壘，遺憾的是，中國(guó)社會(huì)之于中小企業(yè)的態(tài)度，以及中小企業(yè)自身的心態(tài)和發(fā)展策略上都沒(méi)有調(diào)整到最好，不僅沒(méi)有做大，更沒(méi)有“做強(qiáng)”的希望。
大概是“追求鐵飯挖”的觀念太過(guò)深入人心，以至于絕大多數(shù)優(yōu)秀的人才都會(huì)奔向大企業(yè)的懷抱，中小企業(yè)招聘來(lái)的人，整體資質(zhì)都會(huì)低一個(gè)檔次。同時(shí)，因抗風(fēng)險(xiǎn)能力低，中國(guó)的銀行向來(lái)不會(huì)愿意把貸款放給中小企業(yè)的，而人才和資本是一個(gè)企業(yè)最重要的兩條脊梁，中國(guó)的中小企業(yè)都缺，混的不好也就是情理之中了；
如果說(shuō)人才和資本的事兒，是社會(huì)風(fēng)氣玷污了中小企業(yè)，那么，自身運(yùn)營(yíng)理念的不健康則純粹是自甘墮落。其實(shí)，每個(gè)社會(huì)都熱盼中小企業(yè)能蓬勃發(fā)展，而且成為非常具有生命力的社會(huì)機(jī)構(gòu)，但中國(guó)的中小企業(yè)在面對(duì)困難時(shí)，常常不知所措，甚至把風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)嫁給員工，要求其義務(wù)加班、扣發(fā)工資、不交社保等等，這樣根本留不住人；此外，中國(guó)的中小企業(yè)的跟風(fēng)習(xí)性比較強(qiáng)，經(jīng)常會(huì)在同一條街上，做同樣的生意，然后讓這條街變成血雨腥風(fēng)的紅海，如此德行莫說(shuō)改變社會(huì)的態(tài)度，就連生存都是問(wèn)題。筆者建議，中國(guó)的中小企業(yè)可以去觀察一些德國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，他們有全球知名的大企業(yè)集團(tuán)，更有生命力強(qiáng)大、日子滋潤(rùn)的中小的業(yè)，且占據(jù)了整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)總量的80%，有的甚至成功走向國(guó)際化，事實(shí)上，他們核心的發(fā)展策略，就是不和大企業(yè)爭(zhēng)輝，但同樣要攻克小眾領(lǐng)域的難題，最終形成技術(shù)壁壘，不斷深耕，而且為了規(guī)避市場(chǎng)變化的風(fēng)險(xiǎn)，他們主要的客戶(hù)群，不是終端用戶(hù)，這些人的性情變幻莫測(cè)，相比之下，那些穩(wěn)定的企業(yè)用戶(hù)，才是德國(guó)中小企業(yè)的真正上帝。
中國(guó)的中小企業(yè)要想突圍，需要培養(yǎng)踏實(shí)、穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，依靠艱苦卓絕的努力和人才、銀行、消費(fèi)者形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的“正循環(huán)”關(guān)系，也即企業(yè)做好了，會(huì)更容易得到人才和貸款、良好的口碑隨之而來(lái)，而這些又能促使企業(yè)變得更好，不用做大，只需做強(qiáng)。（科技新發(fā)現(xiàn) 康斯坦丁/文）
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