文/耿彪（圖片來自網(wǎng)絡）
古永鏘在經(jīng)營優(yōu)酷11年后終于離開了他奮戰(zhàn)的熱土，轉而走向了投資領域。而在過去的十一年里，優(yōu)酷先是憑借更強勢的融資能力逼迫土豆繳械，合并土豆后卻又在愛奇藝、樂視、騰訊的進攻下屢屢失手，這并沒有達到阿里的預期。在合一成立后到如今也不過一年多的時間，而在合一私有化成功后古永鏘誓要三年內(nèi)上市國內(nèi)資本市場，然而，如今創(chuàng)始人的離開已經(jīng)成為定局。這也是互聯(lián)網(wǎng)公司合并后的常態(tài)，那么，為何創(chuàng)始人的結果總是出局？
其實細數(shù)一下行業(yè)企業(yè)被合并或收購之后創(chuàng)始人的出局已成為行業(yè)慣例，即使當時還能在位置上，這樣的狀態(tài)也撐不了多久。此前的58趕集合并后以及新美大的聯(lián)席ceo，最終的結局都是合并完成后弱勢一方的ceo體面出局，而這樣的結局似乎是最好的結局。包括此前的滴滴快的呂傳偉、去哪兒的莊辰超、一號店的于剛、劉俊嶺，在被行業(yè)老大合并之后他們都選擇了出局。
我們注意到，一是所謂的聯(lián)席ceo其實是過渡時期必要的手段罷了，二是在合并之后的新公司無法保留兩個創(chuàng)業(yè)首領同時存在，也就是說雙方在新公司的定位是無法同時加以匹配的，三是弱勢一方的創(chuàng)始人心灰意冷，在新的公司中無法發(fā)揮其價值而不得不選擇出走。
對于公司的創(chuàng)始人來說，其最初的目的是為了獲取利益或者完成個人的夢想，他們把創(chuàng)始公司作為自己的孩子來經(jīng)營，在此期間經(jīng)歷過很多地艱難與困苦，最終因為資本的聯(lián)合或者為了新公司的發(fā)展而不得不放棄此前的夢想，這對于一個深愛自己孩子的父親來說都是痛苦的選擇，我們相信大多數(shù)的創(chuàng)始人在作出離開的決定時是無奈的，或者說是不舍的。
其實這不光是在互聯(lián)網(wǎng)公司是常見的，在其他行業(yè)中也經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況，只是我們不熟知罷了。無論是從何種角度來考慮這種情況既然發(fā)生了就代表創(chuàng)始人在企業(yè)內(nèi)部中的位置不再像之前的那般重要，或者說有了可替代者。
第一，互聯(lián)網(wǎng)公司的快節(jié)奏經(jīng)營模式是誘因
互聯(lián)網(wǎng)公司在運作中一般都是保持著高速的運營狀態(tài)，也就是說一項決策從制定到實施，經(jīng)過的時長、流程相對的環(huán)節(jié)要少，執(zhí)行力相對于傳統(tǒng)企業(yè)要強，這樣一來創(chuàng)始人就可以把握整個公司的運營狀態(tài)。一旦被合并，公司要以新的姿態(tài)來應對合并后的業(yè)務，而同屬同行業(yè)的合并者有自己的運營狀態(tài)，雙方此消彼長之下就會出現(xiàn)落差，這樣的落差造成了雙方創(chuàng)始人在企業(yè)運作中的不同態(tài)度，而要想保持原有公司快速高效的運作狀態(tài)就只能取其一。
第二，行業(yè)競爭者的促使
即使同行業(yè)第一第二的公司合并了同樣存在較為棘手的競爭者，比如滴滴快的合并后要面臨優(yōu)步，在滴滴合并優(yōu)步后還要面對易到、神州，攜程、去哪兒合并后要面對新美大、途牛，優(yōu)酷土豆合并后面對愛奇藝、樂視等，這樣一來合并后的新公司為了促進合并加速選擇保留了弱勢一方創(chuàng)始人，在合并完成后不管是卸磨殺驢還是過河拆橋，新公司只能有一個最終的決策者。而在外部競爭者的促使下，新公司加速弱勢創(chuàng)始人出局就顯得很有必要了。
筆者認為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)始人出局看起來比較多其實是近年來互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的大眾關注度逐年提高，而合并后創(chuàng)始人出局對于雙方來說都是必要的，也是無可奈何的。他們或者踏上新的創(chuàng)業(yè)旅途，或者去享受美好人生，不管怎樣，他們曾經(jīng)為之奮斗過的經(jīng)歷也是其最美好的回憶。
