京東、美團(tuán)、永輝們?yōu)槭裁赐娌晦D(zhuǎn)新零售？
功夫，一橫一豎的，對(duì)的，站著，錯(cuò)的，倒下。
要學(xué)會(huì)在口水里游泳。這是馬云的無(wú)奈，也是新零售的無(wú)奈。
年初開(kāi)始，美團(tuán)“小象生鮮”關(guān)店70%，僅剩北京2店茍延殘喘。京東組織調(diào)整，劉強(qiáng)東的“老戰(zhàn)友”王笑松調(diào)離7Fresh，新人王敬接手，2018年開(kāi)50店的小目標(biāo)沒(méi)完成，5年開(kāi)1000店的大目標(biāo)更是遙不可及。
而被騰訊給予厚望的“超級(jí)物種”也因?yàn)橛垒x創(chuàng)始人分家，前途撲朔迷離，2018年前三季度，其母公司永輝云創(chuàng)就虧損6.17億元，是騰訊投資額的3.29倍。
再加上果小美、猩便利等無(wú)人貨架的失敗，社區(qū)零售各種爆紅到閃崩——用戶不多，資本龜縮，再牛的肖邦也彈不出“網(wǎng)紅”們的憂傷。
如此種種，讓人不禁要問(wèn)：融合線上線下的新零售到底怎么了？
要回答這個(gè)問(wèn)題，首先要明確，新零售是愿景，2016年由馬云提出，它基于阿里巴巴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和頂層設(shè)計(jì)，不是任何線上線下結(jié)合的零售，都能叫新零售。
其次，新零售迅速成為風(fēng)口，也成為網(wǎng)紅創(chuàng)業(yè)者和貪婪資本追逐的對(duì)象，他們期望通過(guò)概念變現(xiàn)，賺得快錢，大力助推行業(yè)泡沫，結(jié)果，脫離生意本質(zhì)地胡亂燒錢，加速了網(wǎng)紅們的崩盤。殷鑒在前，遠(yuǎn)的有網(wǎng)約車、O2O，近的有共享單車、電子煙，都是這樣。
所以說(shuō)，該崩盤的遲早要崩盤，僅依賴風(fēng)口的項(xiàng)目，自然崩盤得更快。雷軍說(shuō)：站在風(fēng)口上，豬也能飛起來(lái)。其實(shí)，還有下半句：如果不能在飛行中肋生雙翅，蛻變成鳳凰，飛得越高，最后會(huì)摔得越重。
沒(méi)錯(cuò)，新零售絕不缺明星，稀罕的是壽星，其中玩家也必然經(jīng)過(guò)大浪淘沙、九死一生。但新零售本身，就像互聯(lián)網(wǎng)預(yù)言家凱文·凱利所說(shuō)：作為一個(gè)新物種，我們不知道它哪天學(xué)會(huì)站立坐臥……但是我們知道，這一天一定會(huì)來(lái)。
因?yàn)閭鹘y(tǒng)零售必將進(jìn)化，電商也必然打破二次元壁，融入現(xiàn)實(shí)生活，新零售是商業(yè)升級(jí)的必然，無(wú)須質(zhì)疑。問(wèn)題只有一個(gè)：搞定“為啥做，做什么，怎么做”，成為新零售行當(dāng)里“最靚的仔”。
心要大，腳要實(shí)，底子要厚
新零售之所以“新”，就在于沒(méi)有既定模式，需要不斷試錯(cuò)、迭代，任何“先射箭、再畫靶”的激動(dòng)，終究是虛妄。一句話：心要大，腳要實(shí)，底子夠厚，才能走出來(lái)。
對(duì)比一下：京東2018年三季度，年活躍用戶數(shù)首次負(fù)增長(zhǎng)，創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)新紀(jì)錄，最新的年活躍用戶3.1億，僅是阿里的一半左右。
同時(shí)，阿里2019財(cái)年零售交易額達(dá)5.72萬(wàn)億元，是京東1.7萬(wàn)億元的3.36倍，按常理，體量越大增速越低，但阿里的營(yíng)收增速是58%，而京東只剩27.5%，連阿里的一半都不到。
如此可見(jiàn)，京東主業(yè)增長(zhǎng)艱難，再加上“引以為傲”的京東物流還是銷金窟——1年虧23億元，融資只夠再虧兩年。這時(shí)，京東繼續(xù)加碼投入7Fresh做新零售，絕對(duì)是有心無(wú)力。沒(méi)辦法，主業(yè)不牢，地動(dòng)山搖，5年開(kāi)店1000家只能紙上談兵。
再看美團(tuán)，2018年第四季度，最核心的外賣業(yè)務(wù)第一次出現(xiàn)環(huán)比負(fù)增長(zhǎng)，從單季112億元降至110億元；被寄予厚望的到店、酒旅業(yè)務(wù)同比增長(zhǎng)只剩40.6%，遠(yuǎn)低于上個(gè)季度的84.8%，甚至低于2018年全年的65.3%；而名聲在外的摩拜單車則貢獻(xiàn)虧損45.5億元。
無(wú)疑，在餓了么、攜程系的圍攻下，美團(tuán)低毛利的外賣、酒旅業(yè)務(wù)難再無(wú)往不利，再加上摩拜拖油瓶，它根本無(wú)力投入人、財(cái)、物再做“小象生鮮”，其命運(yùn)可想而知。
而被稱作克隆盒馬鮮生的“超級(jí)物種”，選址高檔商場(chǎng)或繁華地段，用一位零售業(yè)大咖的話說(shuō)：在黃金地段開(kāi)店，這么高的租價(jià)，低毛利的超市哪里扛得住。再加上客群不重疊等因素，生意難做，自然就虧錢了。顯然，云創(chuàng)6.17億元虧損只是開(kāi)始。
再加上媒體報(bào)道：永輝張氏兄弟對(duì)超級(jí)物種的發(fā)展存在分歧，一個(gè)想快，一個(gè)想慢，這就讓超級(jí)物種的未來(lái)更加堪憂。
目前看，只有新零售開(kāi)山鼻祖“盒馬鮮生”依然穩(wěn)定，過(guò)去兩年從上海3店擴(kuò)張到全國(guó)150店，僅在昆山關(guān)1家店，說(shuō)明其2015-2016年的低調(diào)實(shí)驗(yàn)充分，已經(jīng)吃夠了苦，踩夠了坑，坪效是同行3-5倍，3公里30分鐘配送也玩得溜起。
更關(guān)鍵的是，盒馬已經(jīng)有部分單店實(shí)現(xiàn)盈利，最快的開(kāi)店5個(gè)月實(shí)現(xiàn)盈利，而母集團(tuán)阿里一年盈利就有934億元，單季度盈利272億元，期末現(xiàn)金及等價(jià)物還有1984億元。顯然，盒馬有證明自己“造血”的能力，阿里有持續(xù)支持的資本。
無(wú)疑，新零售概念的泡沫正在被戳破，這個(gè)巔峰過(guò)去，那些抗不過(guò)寒冬的公司迅速凋零，而此時(shí)，盒馬這樣的標(biāo)桿正在蓄力，等待真正的爆發(fā)期到來(lái)，將新零售推向高潮。
實(shí)力打臉唱衰的鬼
一切就像哲學(xué)家尼采說(shuō)的：那些打不倒你的，終將使你更強(qiáng)大。任何新模式都要經(jīng)歷萌芽期、膨脹期，之后經(jīng)歷過(guò)泡沫破裂的低谷，然后才有穩(wěn)步爬升的發(fā)展。新零售也不例外。
而作為新零售標(biāo)桿的盒馬最近關(guān)了昆山1家店，分析濕、磚家、霉體仿佛找到了錘子，看哪里都是釘子。各種攻擊讓你以為會(huì)喝到可樂(lè)，卻發(fā)現(xiàn)可樂(lè)罐里只是帶著騷氣的白開(kāi)水，它們以假亂真，卻不堪一擊。
舉個(gè)栗子，有人說(shuō)：盒馬代表的新零售還是地產(chǎn)生意，沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。一二線城市黃金地段都被傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)壟斷，難有發(fā)展。
可現(xiàn)實(shí)是，盒馬入駐的翠微百貨大成路店在北京核心地段，它主動(dòng)關(guān)閉自營(yíng)超市，挪出4600平米給盒馬開(kāi)店，開(kāi)店6個(gè)月后，大成路店的客流量就翻了一番。
可見(jiàn)，黃金地段也有經(jīng)營(yíng)不善的店面，它們?cè)敢饨邮苄铝闶鄹脑焐?jí)，帶動(dòng)整體銷售，走上一個(gè)新臺(tái)階，何樂(lè)不為？
另一方面，若沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，即便阿里系淘寶、支付寶倒流，盒馬也不能在當(dāng)?shù)匮杆籴绕?，更不?huì)讓實(shí)體店客流翻倍，其平均客單價(jià)更難打破550元的紀(jì)錄。
此外，還有人說(shuō)：盒區(qū)房再多，也是有限的，即某個(gè)區(qū)域的用戶規(guī)模是穩(wěn)定且有上限的。線上訂單的增加，必然意味著線下客流的減少，這是個(gè)此消彼長(zhǎng)的過(guò)程。
不好意思，盒馬真沒(méi)堵住門，說(shuō)只服務(wù)盒區(qū)房居民，配送覆蓋3公里，不是服務(wù)只有3公里，且不說(shuō)一般超市可覆蓋周邊5公里人群，畢竟盒馬名聲在外，周邊工作的，路過(guò)的，誰(shuí)還不能吃點(diǎn)、買點(diǎn)、帶點(diǎn)？反正交通發(fā)達(dá)，不怕麻煩。
更何況，訂單量和消費(fèi)額也可以隨著選品優(yōu)化持續(xù)提升，其間搭配變化多端，哪來(lái)一眼就能看到的“天花板”？
再比如，有人說(shuō)：盒馬主打生鮮，特別是海鮮，客單價(jià)高、毛利高，但誰(shuí)能頓頓都吃大龍蝦？對(duì)應(yīng)的消費(fèi)群小，沒(méi)法激活規(guī)模效應(yīng)。
而這就錯(cuò)在“目光所及，就是一切”。要知道大龍蝦等大海鮮品類并非盒馬的絕對(duì)品類，最初只是用來(lái)引客流、帶體驗(yàn)、立信任，按盒馬負(fù)責(zé)人侯毅的說(shuō)法，很多店已經(jīng)優(yōu)化了品類配置，換入高頻消費(fèi)的小海鮮。
畢竟，沒(méi)有絕對(duì)的品類，只看絕對(duì)的消費(fèi)，選品搭配是每家線下店的基本功，沒(méi)人會(huì)拿自家的效益開(kāi)玩笑，更不會(huì)為大海鮮“一棵樹(shù)”放棄整片森林。
的確，被誤解是創(chuàng)新者的宿命。但“誤解”得太業(yè)余也是惹人醉，怕是這群人被突如其來(lái)的急轉(zhuǎn)彎，閃過(guò)腦子。此時(shí)，實(shí)力打臉這群唱衰的鬼，正好讓新零售標(biāo)桿歷事煉心，借假修真，繼續(xù)結(jié)硬寨，打呆仗。
學(xué)者生，似者死，殺手锏是什么？
大畫家齊白石說(shuō)：“學(xué)我者生，似我者死”?？删W(wǎng)紅們就是不信這個(gè)“邪”，非要像素級(jí)模仿定義新零售的盒馬，卻不懂得產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的“精耕細(xì)作”才是“殺手锏”。
小郝子曾隨某零售大拿去過(guò)一家網(wǎng)紅店，其大部分選品，人員配備，餐飲工坊設(shè)置……幾乎完全克隆盒馬，甚至餐飲區(qū)卡座環(huán)境比盒馬還高檔，更有趣的是，吊頂?shù)耐赓u輸送帶也與盒馬極為相似。
“超市做餐飲，再搞點(diǎn)外賣，真不算學(xué)到新零售的精髓?！贝竽媒忉尩?。就拿外賣來(lái)說(shuō)，店內(nèi)作業(yè)人員在數(shù)據(jù)終端上按需求撿貨，把貨品收集好，放履帶上傳送給配送員。
但門道就在：是貨等人，人等貨，還是及時(shí)匹配，任何等待都是成本，其間，如何安排配送團(tuán)隊(duì)、配送路線，統(tǒng)籌配送單量、配送流程等，都是極度考驗(yàn)功底的，體驗(yàn)、規(guī)模、成本如何平衡就是核心競(jìng)爭(zhēng)力，盒馬的這套打法基于自己不斷優(yōu)化，外人還真的學(xué)不會(huì)。
而在消費(fèi)端外，盒馬還開(kāi)辟了新零售的第二戰(zhàn)場(chǎng)。因?yàn)闆](méi)有傳統(tǒng)商超的渠道包袱，它能動(dòng)手消除多重批發(fā)商，大搞產(chǎn)地直采。如此，壓縮生鮮供應(yīng)鏈，解決層層利潤(rùn)“剝皮”，品控不易等難點(diǎn)，重塑生鮮產(chǎn)業(yè)玩法。
例如，最近盒馬新增平價(jià)菜場(chǎng)，有利于豐富產(chǎn)品線，做高消費(fèi)頻次，但它們低毛利，易損耗的特點(diǎn)，不是僅靠銷售規(guī)模提升就能搞定的。
于是，在魚貨方面，盒馬簽下光明漁業(yè)。它隸屬于上海光明集團(tuán)，在江蘇鹽城有8萬(wàn)畝養(yǎng)殖基地，專供食用淡水魚，年產(chǎn)量5萬(wàn)噸。在育苗、飼料、魚藥使用上，它嚴(yán)格執(zhí)行農(nóng)業(yè)部標(biāo)準(zhǔn)，還給每條魚打造“身份證”，保證可追溯。
這種大規(guī)模、高標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)基地，正好滿足盒馬在華東地區(qū)的魚貨需求，后者通過(guò)產(chǎn)地直接采購(gòu)，定點(diǎn)運(yùn)輸，至少去掉兩層批發(fā)商，這不僅大大提高魚貨新鮮度，減少死魚損耗，也降低了魚貨采購(gòu)成本，擴(kuò)大了毛利空間。
更重要的是，少了批發(fā)商盤剝，光明漁業(yè)“產(chǎn)品好、渠道少”的難題不再，魚貨毛利也能獲得提升。
與之類似，哈密瓜、草莓等易損水果再不用6成熟就采摘，盒馬與生產(chǎn)基地共同打造冷鏈系統(tǒng)，讓8-9成熟的水果不“脫冷”，數(shù)十小時(shí)就能遍布全國(guó)的倉(cāng)庫(kù)和門店。沒(méi)有批發(fā)商賺差價(jià)，產(chǎn)銷兩端共得利。
沒(méi)錯(cuò)，一件事讓所有人得利，它就能成功且持久。
所以說(shuō)，“超市+餐飲+外賣”只是新零售的“表”，“再造供應(yīng)鏈，重塑產(chǎn)業(yè)端”才是新零售的“里”，表里通遂，自然“泉之不涸，四支堅(jiān)固”。當(dāng)那些徒有其表的新零售網(wǎng)紅走進(jìn)死胡同，真正的新零售2.0才剛剛開(kāi)始。
按諾獎(jiǎng)得主約翰·列儂的說(shuō)法：“所有事到最后都會(huì)是好事。如果還不是，那它還沒(méi)到最后?！?/p>
